Um dos maiores problema para obtenção do retorno dos investimentos de TI é conseguir com que as mudanças constantes dos processos internos possam adaptar-se a cultura organizacional a uma velocidade que a organização possa sentir os efeitos de cada inovação gerando mais aprendizado para o processo seguinte em um ciclo de revolução constante na organização. Isso é um dos principais motivos pelo qual cada ERP (Enterprise Resource Planning) deve ser planejado e adaptado a realidade de cada organização. Essa revolução no aprendizado constante, gera mudança organizacional e apresenta uma ampla gama de riscos a serem controlados na implantação de um ERP, frente ao retorno esperado.

Uma forma de clarear esses riscos é situar os problemas documentando os processos sejam eles processos operacionais, táticos ou estratégicos, antes e depois de cada mudança. Nessa documentação deve constar, de cada subprocesso o seu custo, o valor agregado, as entradas e saídas, custos de erros ou falhas (exemplo multas), custo de transação. Isso é uma das atividades das mais complexas, pois o mesmo risco pode estar em mais de um subprocesso, bastando em um ser esquecido, ou mal dimensionado para que o retorno não se realize na proporção esperada. E se o risco for por demais detalhado o custo de controlá-lo pode ser inviável. Ao documentar os subprocessos gera-se importantes informações para a gestão de implantação e permite justificar o investimento realizado.

Como exemplo, ao se implementar um Sistema de Gestão Empresarial tem-se como um dos objetivos que não se pague valores indevidos e receber os valores acordados com os seus clientes, (“reduzir o risco”). Ou seja, os riscos (simplificando: o valor adequado) estão presente no mínimo na implantação de vários módulos ou sistemas como: Compras, Recebimento, Expedição e Estoque, Financeiro, Vendas, Gestão Fiscal e Contabilidade. Mas como o gestor pode garantir controlar esses riscos de forma adequada? Muitos sistemas de ERP oferecem controles de fechamento entre valor de compra e o valor pago, mas como determinar se eles são suficientes para a sua organização? Compras contratou o valor adequado pelo custo FOB ou CIF? A mercadoria chegou? Possui a nota fiscal eletrônica adequada e validada? O boleto bancário foi confirmada pelo banco? O custo foi registrado no Sistema de Contabilidade? Observe, como cada uma dessas questões são processos da organização que ela já deve executar, antes mesmo de implantar um ERP. Se a organização não os realiza hoje, isso demandaria um custo maior que o atual, qual seria esses custos? O que é crítico, dessas atividades e o que é antecedente a que? Obtendo-se esses dados é possível criar métricas para controlar vários riscos e melhorar a gestão de implantação de um sistema.

A divisão de cada subprocesso minimamente em entradas e saídas (fornecedores e clientes ;internos e/ou externos) e o seu custo (material, valor hora), mais o valor agregado a cada atividade é um ponto de partida. (Obs.: Não é objetivo aqui falar de custo ABC, que é uma importante ferramenta que pode ajudar nesse processo). O somatório geral dos custos, somado ao valor absoluto do valor agregado, ajuda determinar quais atividades possuem maior ou menor risco. Os ERPs tradicionalmente estão associados a redução de custos em rotinas repetitivas, uma vez que a empresa conheça seus processos e tenha isso documentado, agiliza-se a escolha de um ERP. Mas nem sempre ERPs somente reduzem custos, por exemplo, disponibilizar a captação e vendas na Internet por Cartão de Crédito pode reduzir os esforços de vendas para a equipe se concentrar em novos produtos. Mas se o CRM da organização não está em um ERP qual seria o custo por cliente em cada etapa de vendas? Esse é o tipo de informação que deve se buscar e manter em algum local sendo muito importante para justificar o investimento em um ERP.

Quando o gestor detalha subprocessos e cruzando com o objetivo (se o valor está adequado?), podemos obter vários indicadores, como exemplo:

1. Se o risco existe nesse subprocesso;
2. Qual a taxa de incidentes de falhas nesse subprocesso, multas, juros, etc;
3. Quantas transações na mesma unidade de tempo para todos os subprocessos;
4. Se o subprocesso é crítico;
5. Qual é a prioridade;
6. Qual é o custo e valor agregado pôr cada transação desse subprocesso;
7. É conveniente desmembrar em mais subprocesso?

Ao planejar a implantção de um ERP recomenda-se que esse tipo de informações já estejam circulando entre todos, para isso pode se usar técnicas como Gestão à Vista, sendo isso um facilitador do projeto de implantação.

Isso gera inúmeros benefícios como uma maior motivação do antes e depois da implantação, melhor conhecimento das atividades de cada um por todos, gerando maior integração. Quando todos podem ver os benefícios gerados percebem que o esforço de implantação compensa, melhorando também o planejamento das novas ações e por fim os resultados financeiros.

Todas as informações são valiosas e ajudam além da melhoria da gestão de projetos (não só da implantação de um ERP) vários aspectos específicos e prováveis de uma implantação de sistemas ERP:

1. Para priorização se usa a sequência de entradas e saídas de cada subprocesso para saber quem é antecessor de quem, o que ajuda a determinar uma certa ordem de implantação e um fluxo de trabalho (Work Flow).
2. Os custos e valoração do valor agregado ajudam a determinar o que melhorou ou terá que ser melhor conforme os objetivos; ajudando a priorizar melhorias pelo retorno esperado.
3. Estruturas de produtos (BOM) e seus custos já estariam mapeadas para serem alimentadas facilitando processos de produção ou vendas .
4. As taxas de incidentes ajudam a validar se a quantidade de incidentes aumentaram ou diminuíram após a implantação do ERP e se o custo total por incidente foi reduzido.
5. A criticidade ajuda a monitorar importantes, mas nem sempre grandes tarefas. Pequenas tarefas podem, se não executadas, afetarem diretamente todo o negócio. Por exemplo, se o site da internet está falhando ao receber clientes ou quais os documentos que não foram ainda validados dentro do sistema para que a contabilidade possa fazer o fechamento. Exige-se, nesse aspecto, decisões pessoais do administrador de o que é crítico e não crítico ao seu negócio. Isso diferencia-se na implantação de cada ERP em cada empresa e das restrições de implantação em cada ambiente empresarial.
6. Melhoria no clima interno onde a informação circula em todos os níveis facilitando a criação de usuários e suas responsabilidades dentro do sistema pois existe uma melhor clareza de quem faz o que.
7. Melhor entendimento de todos o que facilita a implantação de métodos como de Indicadores Chaves de Desempenho (KPI) e Gestão de Performance Corporativa (CPM) pelos administradores. Isso auxilia a criação de indicadores e painéis dentro ERP para acompanhar a evolução do negócio dentro da própria ferramenta.
8. Ajuda na escolha do ERP pois permite definir melhor para a empresa qual a amplitude de escopo necessária do tipo de ERP (BOM, MRP, MRP II, ERP, ERP II).
9. Melhor comparativo entre o que a organização faz e o que o ERP oferece e assim os subprocessos faltantes entram em ciclo para desenvolvimento e melhoria contínua.

Esses aspectos e vários outros, fazem com que após a implantação do ERP a empresa e suas filiais possam, usando esses dados, justificar quais os aspectos que obteve o retorno esperado e quais os aspectos e melhorias que serão necessárias em projetos futuros. Isso permite uma escalada, com maior segurança, aos reconhecidos benefícios da implantação de um sistema de gestão corporativa, em geral, uma melhoria na agilidade usando a Internet e muitas vezes Smartphones, segurança ao controlar a informação e na redução de custos em várias atividades do dia dia.